Loading

MenuClose menu

«Le fil conducteur de ma vie est de chercher la meilleure relation entre l’humain et les ressources naturelles.»

Quel est le lien entre un projet de reboisement à Madagascar et une réflexion sur le nouveau paradigme du leader d’aujourd’hui ? Rencontre avec Philippe Vaneberg, client d'E-Gestion et homme au regard lucide et résolument optimiste sur le potentiel humain.

Vous êtes né en Belgique et vous êtes ingénieur des Eaux et Forêts de formation. Quel chemin vous a conduit en Suisse?

Un très long chemin du point de vue géographique. Nous avons démarré avec mon épouse au Mozambique pour un projet de la coopération suisse. C’était malheureusement une période de troubles. La guérilla y faisait rage. Comme notre sécurité ne pouvait plus être assurée, nous avons dû quitter ce pays et avons été déplacés en Bolivie.

Vous avez continué à travailler pour la Coopération suisse?

Oui, j'ai travaillé 6 ans pour la gestion d'un projet de reboisement dans les Andes en collaboration avec les populations locales. Ensuite, j’ai vécu 10 ans à Madagascar, dans un premier temps dans le cadre d’un programme de reboisement, puis à la coordination de l’ensemble des programmes suisses de Madagascar. Quelles que soient les missions, il faut impérativement partir des besoins des communautés locales, c'est-à-dire comprendre ce qu’elles vivent, comment elles vivent et à quoi elles aspirent.

Après Madagascar, vous avez obtenu un poste de Responsable des Opérations à Berne?

En effet, dès 2002 je me suis installé à Berne. Un travail passionnant mais qui nécessitait de nombreux déplacements. Quand je suis arrivé à 10 ans de ma retraite, j'ai eu envie de m'enraciner. J'ai créé avec Carole Warlop Coaching Square Swiss. Vu de l'extérieur, cela peut sembler cocasse, mais il y a une vraie logique entre mon expérience à la Coopération et le coaching.

Justement, quelle est cette cohérence?

Ma réponse est simple: l’humain. Le fil conducteur de ma vie est de chercher la meilleure relation entre l’humain et les ressources naturelles. L'Homme est au centre de mes préoccupations. J’ai constaté que le plus grand facteur limitant, c’est la manière dont les gens se perçoivent, leur identité, leur place dans la communauté, que cela soit à Madagascar ou à Neuchâtel. Prendre conscience de son potentiel, de ce que l’on désire entreprendre et mettre en place des stratégies pour l'atteindre est universel. Parmi votre offre de formation, l'intitulé «je veux devenir un leader inspirant» m'a interpellé.

Pouvez-vous nous en dire plus?

Nous avons développé ce module partant d’un constat : nous vivons dans un monde rapide, en évolution permanente, or les principes de management des entreprises datent des années 80 et ne correspondent plus aux exigences du monde du travail d'aujourd'hui. Ce management inadapté crée de la souffrance et coûte extrêmement cher à la société. Il est inadmissible qu’une personne laisse encore aujourd’hui une partie de sa santé au travail. Un employé en burn-out coûte à la communauté, mais aussi à l’entreprise qui doit le remplacer et réajuster les échéances de ses projets. En Suisse, les coûts psycho-sociaux dus au travail sont estimés en milliards.

Très concrètement, qu'est-ce qui ne fonctionne pas dans ce management 80's?

Le double défaut de ce management: il opère encore trop par la peur de ne pas atteindre les résultats à court terme et une hiérarchie déresponsabilisée qui ne fait que transmettre de la pression à l’étage du dessous. Les employés subissent et ne comprennent pas le sens de leur travail. Il s'ensuit une perte de contact avec l’entreprise, une démotivation et donc une perte de productivité. Pour satisfaite ce système , l’employé a l’impression qu’il doit être sur le qui-vive 24 heures sur 24, et il travaille encore et encore, à la maison, en vacances, jusqu'à l'épuisement.

Quelles solutions préconisez-vous?

Le leader doit changer de paradigme. Dans un monde hyper connecté dans lequel tout évolue très vite, un manager doit susciter autonomie et responsabilité auprès de ses collaborateurs. Il doit donner du sens au travail à accomplir, fixer des objectifs clairs et rester suffisamment disponible pour les soutenir. Le leader du XXIe siècle exerce sa fonction en posant des questions, en donnant des feedbacks et en exerçant l’écoute active. Il est primordial d’injecter de la reconnaissance dans le système, sinon le personnel se démobilise.

Ce changement de management n'est-il pas également rendu nécessaire par l'accès au travail d'une nouvelle génération?

C'est vrai en partie. C'est une génération qui désire apprendre, progresser et avoir du sens dans son travail. Elle ne réfute pas l’autorité, mais désire être encadrée différemment. Toutefois, le malaise est plus général. La Harvard Business Review a récemment publié le résultat d'une enquête. Le principal reproche fait au manager est son manque de disponibilité. Il est actif principalement pour utiliser les employés l’atteinte de ses propres objectifs. Mais cela ne marche plus, nous sommes au bout du système.

Un projet qui vous tient à cœur en 2017?

Nous avons créé la Maison des émergences, une plate-forme qui héberge 8 conférences sur des thèmes liés au leader responsable et innovant. Le 19 février nous avons un module sur La gestion mentale, du sportif au management. Aujourd'hui, gérer son travail est une épreuve physique. Vivre avec le stress et savoir rebondir après un échec font partie de la vie professionnelle et sportive.

Philippe Vaneberg